Aufwände im Team schätzen – eine Anleitung
Wie viel Arbeit kann ein Team realistisch schaffen? Ohne eine gemeinsame Schätzung ist das schwierig zu bewerten. Aber wie geht man genau vor? Hier ein Blick über die Schultern der CST-Kolleginnen und Kollegen.Schätzungen auf Zeitbasis funktionieren nichtWir haben eine Zeitlang versucht, Aufwände auf der Basis von Zeiten zu schätzen. Jeder von uns hat seine eigene Zeitaufschreibung und sein eigenes System /1/. Für viele Dinge kenne ich die Aufwandstreiber und ich kann ziemlich zuverlässig sagen, wie lange ich für bestimmte Aufgaben brauche. (Bei anderen Dingen liege ich aber hoffnungslos daneben.)Die persönliche Zeitaufschreibung hat aber mit einer Abschätzung im Team nichts zu tun. Jeder hat seinen eigenen Arbeitsstil. Jeder hat unterschiedliche Aufgaben und muss auch unterschiedliche Kontexte berücksichtigen. Die lassen sich nicht vergleichen. Zudem treibt einem die – wenn auch wohlgemeinte – Frage danach, was man denn den ganzen Tag mache, schnell die Zornesröte ins Gesi
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Kanban: Lohnt es sich wirklich die Menge der Arbeit zu reduzieren?
David Anderson hat den Einsatz von Kanban zur Aufgabensteuerung populär gemacht. Bei Kanban nutzt ein Team ein gemeinsames Board, auf dem alle Arbeit sichtbar gemacht wird. Dabei wird die Menge der Arbeit bewusst begrenzt. Anderson schreibt, dass diese Begrenzung kontraintuitiv wirkt. Wenn wir Kanban erklären, blicken wir zunächst in erstaunte Gesichter. Kann man das vielleicht ausprobieren?Wir sind es gewöhnt, immer mehr Dinge gleichzeitig zu machen. Aber das ist sehr teuer, weil das Wechseln zwischen Aufgaben Zeit kostet. Und je mehr Aufgaben wir parallel bearbeiten müssen, desto häufiger müssen wir wechseln. Je mehr Aufgaben wir in unser Arbeitssystem pressen, desto mehr stapelt sich die Arbeit.Kanban geht einen anderen Weg. Aufgaben werden nicht ins System gedrückt. Stattdessen gibt es nur einen begrenzte Anzahl von Parkplätzen für Aufgaben. Wenn alle Plätze belegt sind, müssen neue Aufgaben warten. Die Hintergründe dazu sind in den Büchern von Anderson und von Reiner
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Was ist neu in Outlook 2016?
Jetzt steht sie vor der Tür, teilweise ist sie schon im Gange: die Umstellung von Office 2010 auf 2016. Nur selten sehe ich im Business-Bereich Office 2013. Allem voran: Es ist keine Eile geboten – soweit man bisher weiß – und: das Handling der Programme unterscheidet sich längst nicht so sehr wie beim Sprung von 2003 auf 2010. In loser Folge berichte ich hier, was sich Neues tut und welche Funktionen Neues für die Zusammenarbeit im Team bereithalten. Für Outlook gilt: Der größte Teil der Veränderungen kam mit der Version 2013.Outlook wechselt die Farbe und erscheint in Lichtblau. Mit der Version 2013 werden die Touch-Funktionen integriert. Das bedeutet, dass die Ansichten unterschiedlich gestaltet werden können. Die gewohnte Aufgabenleiste rechts mit Datumsnavigator, nächsten Terminen und Vorgangsliste ist nicht mehr eingeblendet. Die einzelnen Module, Kalender, Personen (neu für Kontakte) und Aufgaben erscheinen als Pop-Up bei Berührung.Die drei Pünktchen verbergen w
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Woher kommt bloß der Widerstand gegen Change-Projekte?
Das Thema „Widerstand gegen Changes“ steht (wieder einmal) hoch im Kurs. Die Mitarbeiter und ihre mangelnde Veränderungsbereitschaft seien eines der Haupthindernisse, wenn Unternehmen neue agile Arbeitsmethoden einführen wollten. So zum Beispiel der Befund der Zeitschrift „Harvard Business Manager“ /1/, aber auch anderer Experten. Aber wie so oft sagt eine Beobachtung genauso viel über den Beobachter aus wie über die Beobachteten.Ist Widerstand einfach nur „Trägheit“?„Der Widerstand gegen Veränderungen wird oft als Grund für das Versagen von Veränderungsinitiativen angesehen. Wir wissen, dass sich Menschen gegen Veränderungen sträuben“, schreibt sogar Jason Little in seinem ansonsten hervorragenden Buch „Lean Change Management“./2/ Und an anderer Stelle: „Widerstand gegen Veränderung ist eine natürliche Reaktion, wenn die von dem Change betroffenen Menschen nicht in das Design des Changes einbezogen werden.“ /3/Ausdrücke wie „natürliche Reaktion?
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Scrum revolutioniert die Universität
Scrum in der Bildung verhilft Studenten von 18 bis 68 Jahren zu einem erfolgreicheren Studium – das eduScrum Deutschland Team trifft Professor James „Jim“ Hannon, den Erfinder von „ScrumThink“, in Boston.Im August waren wir in Boston und haben die Scrum Inc. besucht. Scrum Inc. ist die Firma von Scrum-Erfinder Jeff Sutherland. Patrick Roach, einer der Product Owner von Scrum Inc., hat uns mit Jim Hannon bekannt gemacht. Jim nutzt Scrum in seinen Kursen mit Schwerpunkt Management und Finanzen am Cambridge College, an der Boston University und an der Northeastern University. Genau wie Willy Wijnands, Erfinder von eduScrum in den Niederlanden, fiel Jim zunehmend auf, dass Lernende nur passiver, konsumierender Teil des frontalen Unterrichtsformats sein konnten. Jim erzählt von seinen Studenten, es sind zum großen Teil Spät- und Quereinsteiger: „Ich hatte einen dreifachen Familienvater mit einem Neugeborenen. Er kam in meinen Unterricht – und schlief einfach ein, jedes Mal. Ich
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