Ethisches Portfolio: Formeln wie SRI und CSR

Ob Stiftungen, Versicherungen oder die Kirche. Institutionelle Anleger führen die Ranglisten von SRI ganz oben an. Corporate Governance unter Investment-Bankern. Henrik Syse ist extra aus Norwegen angereist. Er und andere wollen zeigen, dass SRI funktioniert. Mehrere Jahre hat er in der Corporate Governance von Banken und Ölkonzern gearbeitet. Warum ist das für deren Politik so attraktiv? Syse spricht lieber von ganzheitlichen Geschäften, als sich in der Praxis übers Scheitern zu ärgern. Ob Umwelt oder Soziales, mindestens der Zehnte gehöre langfristig ins SRI-Portfolio, wiederholt der Banker die Professoren. Dieses Signal der Anteilseigner könnte Manager Mut machen, sich ethischer zu verhalten. Unkenrufe gegenüber Investment-Bankern wären dann Schnee von gestern. Anleger und Management wüssten voneinander, könnten sich über Marktchancen konstruktiv unterhalten. Wenn SRI funktioniert, bringt es gutes Geld für viele Menschen. Klingt plausibel, fragt sic
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Öko-Boom: Bio-Food statt Dioxin – oder E10

Der Dioxin-Skandel bescherte dem Biomarkt verdoppelte Umsätze, vom Emsland bis ins Allgäu. Die Konsumenten ernähren sich bewusster. Nahrungsmittel wie Butter, Quark und Käse: Der Bio-Umsatz mit diesen Produkten wächst zweistellig. Kontrollierte, biologische und regionale Produkte sind überdurchschnittlich gefragt. Mehr als das Marktangebot hergibt. Denn es wirkt wie ein heiles Stück Welt, dieser Bio-Bauernhof, umgeben von dicken Bäumen auf den grünen Auen nahe dem niedersächsischen Bückeburg. Ernsthaft um den Arbeitsplatz sorgen musste sich hier noch niemand. Hände, die anpacken wollen, werden hier gebraucht. Lebensmittelskandale kennt man aus dem Fernsehen, nicht im Kuhstall. Und gut leben lässt es sich mit einem Bauernhof auch. Das Gehöft von Hans-Jürgen und Waltraud Hornung produziert ausschließlich Erzeugnisse aus rein biologischem Anbau. Bei dem harten Wettbewerb von Bauern und Nahrungsherstellern um billigere, ertragseffizientere Nahrungsmittel
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In der Zukunft geht es um gemeinsame Entwicklung, statt um singuläre Veränderung

Erwachsen mit Erwachsenen zusammenzuarbeiten – das ist wohl das wesentlichste Kernelement „neuer Arbeitswelten“ und damit ein Bereich, der uns alle derzeit (vor sich her)treibenden Digitalisierung. In Organisationen zugleich Raum für persönliches, individuelles als auch gemeinsames Wachstum zu geben, ist unumgänglich, um den Sumpf tradierter Strukturen zu überqueren und mit frischen Impulsen neue Wege zu beschreiten. Doch unser Wunsch nach Stabilität und Sicherheit, unsere Erfahrungen in den alten Systemen, unsere Lern- und Fehlerkultur, lange gelehrte Führungs- und Organisationsstrukturen, unsere Furcht vor nicht im Detail „kontrollierbarer“ Veränderung, die möglichen Risiken für Status und ganz persönliche Karriere – das alles blockiert uns. Das alles verhindert, diesen Teufelskreis zu überwinden. Das alles wird in den nächsten Jahren eine Unzahl an Unternehmen von innen heraus zerstören, weil ihnen der Rahmen fehlt, um mit einer neuen Umwelt umzugeh
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Ob „Digitale Transformation“ oder „Industrie 4.0“ oder „Führung mit Emotionen“ – am Ende geht’s immer nur um’s „What’s in for me?“ und das ist auch gut so!

Unternehmen, Unternehmer und Führungskräfte, die ihr Umfeld aktiv in Ihre Arbeit und Entscheidungen einbeziehen, stehen heute besser da, als diejenigen, die sich abschotten und weiterhin versuchen vor allem durch Planung und nach Zahlen, Daten und Fakten (ZDF) zu führen.   Bei allem tradierten (und überholten) Glauben an ZDF geht es im Kern all unseres Tuns weiterhin „nur“ um das: „Was bringt’s mir“ – allerdings, und das ist die (wenig) erstaunliche Erkenntnis aus der Betrachtung von Unternehmen, die trotz oder gerade wegen VUCA immer erfolgreicher sind – in neuen Dimensionen. Schon auf der persönlichen Ebene scheitern wir häufig an der einfachen Frage: „Was wollen wir eigentlich im Beruf, im Leben – und überhaupt?“. Wir wollen Karriere – und opfern uns dafür auf. Wir wollen Leben – und schieben das Ausleben unserer Wünsche bis zur Rente vor uns her. Wir wollen Kinder – und parken Sperma und Eizellen in Gefrierschränken.
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Warum wir (mit unseren Arbeitsorganisationen) stehen, wo wir stehen

Viele der heutige (Arbeits)Organisationen sind in ihrem Kern überaltert. Dabei sind weder das Management oder die Mitarbeiter zu alt, zu unfähig oder zu wenig bereit zu lernen und sich zu „erneuern“. Doch die meisten Organisationen arbeiten mit einem veralteten Betriebssystem. Sie arbeiten in einem sich schnell verändernden Umfeld mit regelbasierten Prozessen und lang- und mittelfristigen Planungen. Sie haben, wie es die Lehrbücher lange propagierten, normative Strukturen aufgebaut, um das Geschäft, wie es früher war, optimal zu gestalten. Doch die letzten 30 Jahre haben das Wirtschaftsleben verändert – deutlich schneller  als die meisten Managementstrukturen nachziehen konnten. Kunden, Geschäftspartner aber auch Investoren erwarten heute deutlich kürzere reaktions- und Adaptionszeiten als früher. Dennoch sind in vielen Organisationen die Mitarbeiter weiter an starre Entscheidungsabläufe gebunden oder es fehlen ihnen die Möglichkeiten und Informationen, um situa
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